La Fundación Industrial Navarra (FIN) reunió en el Palacio de Congresos y Auditorio Baluarte a casi un centenar de CEOs y Directores Generales de sus empresas asociadas en la Mesa de Estrategia titulada “Planificación y liderazgo frente a la incertidumbre”. El encuentro conectó visión estratégica, toma de decisiones en contextos complejos y lectura económica del próximo ciclo, con David Castera (director del Rally Dakar) y María Jesús Valdemoros (doctora en Economía y Executive MBA), e incluyó la presentación de las encuestas a CEOs de la FIN como base para contrastar tendencias, previsiones y prioridades de los presupuestos de 2026.
La Fundación Industrial Navarra celebró su última Mesa de Estrategia del año con una conversación en la que David Castera defendió un liderazgo que combina experiencia, análisis e intuición, planes diseñados con agilidad y confianza en equipos diversos capaces de reconfigurar la ruta cuando algo falla. Por su parte, María Jesús Valdemoros ofreció una lectura clara: la incertidumbre se ha vuelto estructural y Navarra necesita apoyo explícito al sector privado para recuperar tracción, en un escenario en el que el impulso de los fondos Next Generation se agota a partir de 2026.
A través de una videoconferencia, desde Dallas, María Jesús Valdemoros enmarcó la sesión en una idea central: la incertidumbre ha pasado a ser una condición estructural. En un mundo más fragmentado y con riesgo geopolítico al alza, la dirección empresarial no puede esperar a que escampe; se necesitan hipótesis, escenarios y presupuestos vivos para decidir mejor y reaccionar con mayor rapidez. La experta en economía puso el foco final en Navarra: pese a partir de posiciones sólidas, la comunidad pierde tracción frente a la media nacional y territorios limítrofes, con mayor peso del empleo público, una fiscalidad poco atractiva y una inversión extranjera por debajo de su potencial. A ello se suma el agotamiento del impulso de los fondos europeos Next Generation a partir de 2026. Su receta apuntó al apoyo explícito al sector privado, condiciones favorables a la inversión y la colaboración público-privada para movilizar capital, tecnología y talento; convertir la capacidad de gestionar en la incertidumbre en habilidad directiva.
La conversación entre Ángel Remiro y David Castera aterrizó esa idea en claves de liderazgo. Castera defendió que los planes servían si se construían con agilidad, margen de maniobra y una mezcla honesta de experiencia, análisis e intuición. No vivía del “plan B” escrito, sino del proceso del diseño del “plan A” con recorridos que permitieran cortar, rodear o reconfigurar cuando algo fallara. De ahí su cultura de rebriefings diarios, escucha constante y revisión de supuestos. Subrayó que nada sustituye al equipo: la confianza se cultiva compartiendo propósito, hablando mucho y dejando que las personas participaran en el diseño de la siguiente edición. La diversidad —de nacionalidades, perfiles técnicos y trayectorias— no es un ruido que gestionar, sino una fuerza que amplía opciones y acelera el aprendizaje. Asimismo, cuando hay dudas, el liderazgo no se debe refugiar en culpables: se trata de asumir decisiones con la cabeza fría y proteger a tu gente. Como ejemplo de anticipación y contingencia, recordó cuando en 2006 le enviaron a Argentina para preparar un dossier “por si un día África se complicaba”; en 2008, con el Dakar cancelado por la amenaza terrorista, aquella previsión permitió mover el evento en tiempo récord. La lección para la empresa fue directa: combinar datos y sensibilidad del terreno, rodearse de talento en el que confiar con los ojos cerrados y anticipar escenarios, aunque luego no se usen.
El diálogo dejó además una guía práctica para operar en crisis: mantener la proximidad al terreno para no decidir desde una “sala de control ansiosa”, graduar qué era un problema real y qué una “piedrecilla”, y sostener la moral con reglas claras de seguridad y roles definidos. Castera ilustró cómo las decisiones bajo presión se apoyan en la capacidad y en la cohesión del equipo: más recursos críticos de los estrictamente necesarios, rutas con alternativas para reordenar etapas si la meteorología o cualquier otra variable lo exigía, y un núcleo de talentos de confianza como estabilizador. Innovación sí, pero sin desnaturalizar el propósito: la tecnología entró para elevar seguridad y control, mientras el espíritu de la prueba se preservó situando a las personas en el centro.
La jornada tuvo también la presentación del informe de resultados de la Encuesta Empresas 2025, que dibujó un panorama de cautela y dualidad: pesimismo ante el contexto macroeconómico global y nacional, pero confianza moderada en la evolución del propio negocio. La incertidumbre apareció como factor dominante, alimentada por la volatilidad de la demanda, la escasez de talento, la competencia internacional y la inestabilidad geoestratégica, junto con la sobrerregulación y las tensiones en la cadena de suministro. En este escenario, las empresas navarras priorizan la digitalización y automatización, la eficiencia y el control de costes y la diversificación de clientes y mercados. Las inversiones previstas se concentran en inteligencia artificial, mejora de márgenes e I+D de nuevos productos, financiadas sobre todo con recursos propios y banca tradicional; en paralelo, se refuerza la capacitación en IA, digitalización y liderazgo para sortear el cuello de botella del talento. El estudio sintetiza el momento como una etapa de resiliencia forzada, en la que el éxito dependerá de equilibrar la protección de márgenes con la inversión de futuro, abordar a la vez la doble transición digital y sostenible, y situar a las personas en el centro de la estrategia.
Con las conclusiones sobre la mesa, el reto inmediato para Navarra es claro: ganar atractivo para la inversión y tracción en la productividad sin perder el pulso a las personas. La Fundación Industrial Navarra orientará su actividad de 2026 a proyectos que aceleren esa agenda.